생산계획과 공정관리

수요예측 → 총괄생산계획 → 주생산계획(MPS) → 자재소요계획(MRP) 흐름을 배웁니다.

오늘 뭘 만들지는 누가 정하나

현장에 출근하면 작업지시서가 이미 나와 있어요. 그 종이 한 장은 갑자기 생긴 게 아니라 1년 전부터 내려온 계획의 맨 끝입니다.

계획 없이 "급한 것부터" 만드는 공장은 반드시 이 순서로 무너져요.

원청이 독촉한 품목만 먼저 → 다른 품목 납기 펑크
펑크 막으려 잔업·특근 → 인건비 상승
급하게 셋업 바꿔가며 소량 생산 → 셋업 시간만 늘고 산출은 그대로
결국 재고는 쌓였는데 정작 필요한 건 없음

생산계획은 "언제 뭘 만들지"를 정하는 일이 아니라, 한정된 사람·설비·자재를 어디에 쓸지 정하는 일입니다.

계획은 4층으로 내려옵니다

위로 갈수록 기간이 길고 두루뭉술하며, 아래로 갈수록 짧고 구체적이에요.

계층	기간	단위	정하는 사람	무엇을 정하나
연간 생산계획(총괄)	1년	금액·톤·대수	경영진	설비 증설, 인원 채용, 외주 비중
월간 주생산계획(MPS)	1~3개월	품번별 수량	생산관리	무엇을 몇 개, 어느 주에
주간 생산계획	1주	품번 × 라인 × 일자	생산관리·반장	어느 라인에 언제 배정
일일 작업지시	1일	로트·작업번호	반장	누가 어느 기계에서 몇 개

MPS가 계획의 심장입니다

MPS(Master Production Schedule, 주생산계획)는 "이 품번을 몇 주차에 몇 개 만든다"를 확정하는 표예요. 위로는 수요예측과 수주 잔량을 받고, 아래로는 MRP와 작업지시를 만들어냅니다.

MPS는 보통 롤링(rolling) 으로 굴립니다. 매주 한 칸씩 밀면서 다시 짜요.

             8월1주  8월2주  8월3주  8월4주  9월1주  9월2주
품번 A-100     500     500     600     600     600     500
품번 B-220     200     200     200     300     300     300
             ├───확정구간───┤├─────조정 가능 구간─────┤
             (자재 발주 완료,   (수량·순서 변경 가능)
              변경 시 손실 발생)

확정구간(frozen zone) 은 이미 자재를 발주하고 셋업 준비를 끝낸 구간이에요. 여기를 흔들면 자재가 남거나 셋업이 헛돌아요. 원청이 급하게 바꿔달라고 해도 "확정구간은 이번 주까지입니다" 라고 말할 수 있어야 협상이 됩니다.

수주생산(MTO)과 계획생산(MTS)

계획을 짜는 방식은 "주문을 받고 만드느냐, 예측으로 미리 만드느냐" 에 따라 완전히 달라집니다.

구분	계획생산(MTS, Make To Stock)	수주생산(MTO, Make To Order)
언제 만드나	수요예측으로 미리	주문을 받고 그때부터
계획의 출발점	수요예측 + 재고 수준	확정 수주 잔량
고객이 느끼는 납기	짧음(재고에서 바로 출하)	김(설계+조달+제조 전부)
주된 위험	재고 과잉·진부화	부하 변동·납기 지연
부울경 현장 예시	표준 볼트·베어링, 범용 밸브, 알루미늄 압출재	조선 블록·기자재, 특수 지그, 금형, 플랜트 배관 스풀

자동차 부품 협력사는 그 중간입니다

부울경 자동차부품 1·2차 협력사는 순수 MTS도 MTO도 아니에요. 원청에서 예시 물량(포캐스트) 을 몇 개월 앞서 받고, 실제 출하는 확정 발주(EDI) 로 주 단위·일 단위로 내려옵니다.

예시 물량으로 자재와 인원을 준비 (MTS처럼)
확정 발주로 당일 생산 순서를 결정 (MTO처럼)

그래서 예시와 확정의 차이가 크면 그대로 재고 또는 결품이 됩니다. 협력사 생산관리의 실력은 이 차이를 얼마나 흡수하느냐로 갈려요.

> ATO(Assemble To Order, 주문조립생산) 도 자주 씁니다. 공통 부품은 미리 만들어두고(MTS), 마지막 조립·도장·각인만 주문 받고 하는 방식이에요. 리드타임은 짧으면서 재고는 줄어듭니다.

MRP — 언제 얼마나 주문할지 계산하는 법

MPS가 "완제품을 몇 개"를 정했다면, MRP(Material Requirement Planning, 자재소요계획)는 "그럼 부품과 소재는 언제 몇 개 필요한가" 를 역산합니다.

MRP는 세 가지 입력이 있어야 돌아가요.

MPS — 완제품을 언제 몇 개
BOM — 완제품 1대에 뭐가 몇 개 (Bill of Materials, 자재명세서)
재고·리드타임 — 지금 몇 개 있고, 주문하면 며칠 걸리나

계산 공식

총소요량 = 상위 품목 소요량 × BOM 단위수량
순소요량 = 총소요량 - 현재고 - 입고예정 + 안전재고
발주일   = 필요일 - 조달 리드타임

실제로 계산해봅니다

유압 실린더를 조립하는 공장이라고 합시다.

[MPS]  실린더 HC-200, 8월 4주(8/24 납기) 200대

[BOM]  HC-200 1대당
        - 튜브        1개
        - 피스톤로드   1개
        - 실 키트      1세트
        - 고정볼트     8개

[볼트 계산]
  총소요량   = 200대 x 8개        = 1,600개
  현재고                          =   400개
  입고예정(8/12 도착)              =   200개
  안전재고                        =   200개

  순소요량 = 1,600 - 400 - 200 + 200 = 1,200개

[발주일]
  볼트 필요일 = 조립 착수일 = 8/24 납기 - 조립·검사 3일 = 8/21
  볼트 조달 리드타임 10일
  8/21 - 10일 = 8/11 까지 발주해야 함

  * MRP 는 BOM 단계마다 그 단계의 리드타임만큼 앞당겨 계산합니다.
    완제품 납기일을 부품 필요일로 그대로 쓰면, 부품이 조립이 끝난 뒤에 도착해요.

리드타임은 층층이 쌓입니다

BOM이 여러 단계면 리드타임도 누적돼요. 이게 MRP의 핵심입니다.

소재(환봉) 입고 10일  →  가공(선반+MCT) 5일  →  조립·검사 3일
└──────────────── 총 18일 ────────────────┘

8/24 납기라면 소재 발주는 8/6 까지 (달력일 기준 단순 계산)

"납기 한 달 남았는데 뭐가 급해요?" 라고 하다가, 소재 발주를 3일 늦추면 완제품 납기가 그대로 3일 밀립니다. 앞 공정의 하루가 뒤 공정의 하루예요.

계획이 어긋나는 진짜 이유

MRP가 틀렸다고 시스템 탓을 하는 경우가 많은데, 원인은 거의 항상 입력 데이터입니다.

원인	현장에서 벌어지는 일	결과
BOM이 현물과 다름	설계변경(설변)했는데 BOM 미반영, 대체품 사용 후 기록 안 함	엉뚱한 자재 발주, 라인 정지
전산 재고 ≠ 실물 재고	출고 처리 누락, 불량 폐기 미반영, 임의 가져다 씀	있는 줄 알았는데 없음 → 결품
리드타임이 희망 사항	"보통 5일이면 오니까 5일" (실제 평균 9일)	발주가 늘 늦음
안전재고를 감으로	예전에 한 번 결품 나서 무작정 2배로	재고 금액 폭증

> 재고 정확도가 95% 미만이면 MRP 결과를 믿을 수 없습니다. 시스템 도입보다 재고 실사와 입출고 기록 규율이 먼저예요.

신입이 첫 달에 확인할 것

우리 회사가 MTS인지 MTO인지 혼합인지 — 계획이 예측에서 오는지 수주에서 오는지
내가 만드는 품번의 BOM을 실제로 한 번 펼쳐보기 — 몇 단계인지, 외주 공정이 있는지
내 공정의 표준시간(ST) 이 몇 분으로 등록돼 있는지, 실제와 얼마나 차이 나는지
확정구간이 며칠인지 — 언제까지 변경이 가능한지
자재를 임의로 가져다 쓰면 어디에 기록하는지 (이게 재고 정확도를 지킵니다)

🎯 학습 목표

📚 신입 학습 콘텐츠