1. 생산계획 체계(약 30분)
수요예측 → 총괄생산계획 → 주생산계획(MPS) → 자재소요계획(MRP) 흐름을 배웁니다.
오늘 뭘 만들지는 누가 정하나
현장에 출근하면 작업지시서가 이미 나와 있어요. 그 종이 한 장은 갑자기 생긴 게 아니라 1년 전부터 내려온 계획의 맨 끝입니다.
계획 없이 "급한 것부터" 만드는 공장은 반드시 이 순서로 무너져요.
- 원청이 독촉한 품목만 먼저 → 다른 품목 납기 펑크
- 펑크 막으려 잔업·특근 → 인건비 상승
- 급하게 셋업 바꿔가며 소량 생산 → 셋업 시간만 늘고 산출은 그대로
- 결국 재고는 쌓였는데 정작 필요한 건 없음
생산계획은 "언제 뭘 만들지"를 정하는 일이 아니라, 한정된 사람·설비·자재를 어디에 쓸지 정하는 일입니다.
계획은 4층으로 내려옵니다
위로 갈수록 기간이 길고 두루뭉술하며, 아래로 갈수록 짧고 구체적이에요.
| 계층 | 기간 | 단위 | 정하는 사람 | 무엇을 정하나 |
|---|---|---|---|---|
| 연간 생산계획(총괄) | 1년 | 금액·톤·대수 | 경영진 | 설비 증설, 인원 채용, 외주 비중 |
| 월간 주생산계획(MPS) | 1~3개월 | 품번별 수량 | 생산관리 | 무엇을 몇 개, 어느 주에 |
| 주간 생산계획 | 1주 | 품번 × 라인 × 일자 | 생산관리·반장 | 어느 라인에 언제 배정 |
| 일일 작업지시 | 1일 | 로트·작업번호 | 반장 | 누가 어느 기계에서 몇 개 |
MPS가 계획의 심장입니다
MPS(Master Production Schedule, 주생산계획)는 "이 품번을 몇 주차에 몇 개 만든다"를 확정하는 표예요. 위로는 수요예측과 수주 잔량을 받고, 아래로는 MRP와 작업지시를 만들어냅니다.
MPS는 보통 롤링(rolling) 으로 굴립니다. 매주 한 칸씩 밀면서 다시 짜요.
8월1주 8월2주 8월3주 8월4주 9월1주 9월2주
품번 A-100 500 500 600 600 600 500
품번 B-220 200 200 200 300 300 300
├───확정구간───┤├─────조정 가능 구간─────┤
(자재 발주 완료, (수량·순서 변경 가능)
변경 시 손실 발생)확정구간(frozen zone) 은 이미 자재를 발주하고 셋업 준비를 끝낸 구간이에요. 여기를 흔들면 자재가 남거나 셋업이 헛돌아요. 원청이 급하게 바꿔달라고 해도 "확정구간은 이번 주까지입니다" 라고 말할 수 있어야 협상이 됩니다.
수주생산(MTO)과 계획생산(MTS)
계획을 짜는 방식은 "주문을 받고 만드느냐, 예측으로 미리 만드느냐" 에 따라 완전히 달라집니다.
| 구분 | 계획생산(MTS, Make To Stock) | 수주생산(MTO, Make To Order) |
|---|---|---|
| 언제 만드나 | 수요예측으로 미리 | 주문을 받고 그때부터 |
| 계획의 출발점 | 수요예측 + 재고 수준 | 확정 수주 잔량 |
| 고객이 느끼는 납기 | 짧음(재고에서 바로 출하) | 김(설계+조달+제조 전부) |
| 주된 위험 | 재고 과잉·진부화 | 부하 변동·납기 지연 |
| 부울경 현장 예시 | 표준 볼트·베어링, 범용 밸브, 알루미늄 압출재 | 조선 블록·기자재, 특수 지그, 금형, 플랜트 배관 스풀 |
자동차 부품 협력사는 그 중간입니다
부울경 자동차부품 1·2차 협력사는 순수 MTS도 MTO도 아니에요. 원청에서 예시 물량(포캐스트) 을 몇 개월 앞서 받고, 실제 출하는 확정 발주(EDI) 로 주 단위·일 단위로 내려옵니다.
- 예시 물량으로 자재와 인원을 준비 (MTS처럼)
- 확정 발주로 당일 생산 순서를 결정 (MTO처럼)
그래서 예시와 확정의 차이가 크면 그대로 재고 또는 결품이 됩니다. 협력사 생산관리의 실력은 이 차이를 얼마나 흡수하느냐로 갈려요.
> ATO(Assemble To Order, 주문조립생산) 도 자주 씁니다. 공통 부품은 미리 만들어두고(MTS), 마지막 조립·도장·각인만 주문 받고 하는 방식이에요. 리드타임은 짧으면서 재고는 줄어듭니다.
MRP — 언제 얼마나 주문할지 계산하는 법
MPS가 "완제품을 몇 개"를 정했다면, MRP(Material Requirement Planning, 자재소요계획)는 "그럼 부품과 소재는 언제 몇 개 필요한가" 를 역산합니다.
MRP는 세 가지 입력이 있어야 돌아가요.
- MPS — 완제품을 언제 몇 개
- BOM — 완제품 1대에 뭐가 몇 개 (Bill of Materials, 자재명세서)
- 재고·리드타임 — 지금 몇 개 있고, 주문하면 며칠 걸리나
계산 공식
총소요량 = 상위 품목 소요량 × BOM 단위수량
순소요량 = 총소요량 - 현재고 - 입고예정 + 안전재고
발주일 = 필요일 - 조달 리드타임실제로 계산해봅니다
유압 실린더를 조립하는 공장이라고 합시다.
[MPS] 실린더 HC-200, 8월 4주(8/24 납기) 200대
[BOM] HC-200 1대당
- 튜브 1개
- 피스톤로드 1개
- 실 키트 1세트
- 고정볼트 8개
[볼트 계산]
총소요량 = 200대 x 8개 = 1,600개
현재고 = 400개
입고예정(8/12 도착) = 200개
안전재고 = 200개
순소요량 = 1,600 - 400 - 200 + 200 = 1,200개
[발주일]
볼트 필요일 = 조립 착수일 = 8/24 납기 - 조립·검사 3일 = 8/21
볼트 조달 리드타임 10일
8/21 - 10일 = 8/11 까지 발주해야 함
* MRP 는 BOM 단계마다 그 단계의 리드타임만큼 앞당겨 계산합니다.
완제품 납기일을 부품 필요일로 그대로 쓰면, 부품이 조립이 끝난 뒤에 도착해요.리드타임은 층층이 쌓입니다
BOM이 여러 단계면 리드타임도 누적돼요. 이게 MRP의 핵심입니다.
소재(환봉) 입고 10일 → 가공(선반+MCT) 5일 → 조립·검사 3일
└──────────────── 총 18일 ────────────────┘
8/24 납기라면 소재 발주는 8/6 까지 (달력일 기준 단순 계산)"납기 한 달 남았는데 뭐가 급해요?" 라고 하다가, 소재 발주를 3일 늦추면 완제품 납기가 그대로 3일 밀립니다. 앞 공정의 하루가 뒤 공정의 하루예요.
계획이 어긋나는 진짜 이유
MRP가 틀렸다고 시스템 탓을 하는 경우가 많은데, 원인은 거의 항상 입력 데이터입니다.
| 원인 | 현장에서 벌어지는 일 | 결과 |
|---|---|---|
| BOM이 현물과 다름 | 설계변경(설변)했는데 BOM 미반영, 대체품 사용 후 기록 안 함 | 엉뚱한 자재 발주, 라인 정지 |
| 전산 재고 ≠ 실물 재고 | 출고 처리 누락, 불량 폐기 미반영, 임의 가져다 씀 | 있는 줄 알았는데 없음 → 결품 |
| 리드타임이 희망 사항 | "보통 5일이면 오니까 5일" (실제 평균 9일) | 발주가 늘 늦음 |
| 안전재고를 감으로 | 예전에 한 번 결품 나서 무작정 2배로 | 재고 금액 폭증 |
> 재고 정확도가 95% 미만이면 MRP 결과를 믿을 수 없습니다. 시스템 도입보다 재고 실사와 입출고 기록 규율이 먼저예요.
신입이 첫 달에 확인할 것
- 우리 회사가 MTS인지 MTO인지 혼합인지 — 계획이 예측에서 오는지 수주에서 오는지
- 내가 만드는 품번의 BOM을 실제로 한 번 펼쳐보기 — 몇 단계인지, 외주 공정이 있는지
- 내 공정의 표준시간(ST) 이 몇 분으로 등록돼 있는지, 실제와 얼마나 차이 나는지
- 확정구간이 며칠인지 — 언제까지 변경이 가능한지
- 자재를 임의로 가져다 쓰면 어디에 기록하는지 (이게 재고 정확도를 지킵니다)