자동차 공급망 이해

우리 회사가 어디에 서 있는지부터 알아야 합니다

자동차 부품 회사에 입사하면 가장 먼저 듣는 말이 "우리는 몇 차야"입니다. 이게 단순한 서열이 아니라 우리가 무엇을 요구받고, 무엇을 책임지는지를 결정해요.

같은 볼트를 만들어도 Tier1에 직납하면 도면·품질·납기 규칙이 완성차 수준으로 내려옵니다. Tier3에 소재만 넘기면 요구는 훨씬 단순해요. 내 위치를 모르면 왜 이렇게까지 서류를 쓰는지 이해가 안 되고, 그러면 서류가 형식이 됩니다.

4단 구조

[OEM] 완성차 — 설계·최종 조립·판매·리콜 책임
   ↑ 모듈 단위 (시트 통째, 도어 통째, 콕핏 통째)
[Tier1] 1차 협력사 — 모듈 설계 참여, 하위 협력사 관리
   ↑ 부품 단위 (레일, 브라켓, 하네스, 사출품)
[Tier2] 2차 협력사 — 도면대로 가공·성형
   ↑ 소재 단위 (강판, 봉재, 레진, 도금, 열처리)
[Tier3] 3차 협력사 / 소재·표면처리

위로 갈수록 책임 범위가 넓고, 아래로 갈수록 단가 압박이 큽니다.

단계별로 요구받는 것이 다릅니다

> 핵심은 "책임이 위에서 아래로 그대로 내려온다"는 점이에요. OEM이 Tier1에 요구한 PPAP, 4M 변경관리, 추적성은 계약서를 타고 Tier2, Tier3까지 그대로 내려옵니다. 다만 인증 수준은 다릅니다. IATF 16949는 Tier1에 요구되는 경우가 많고, 하위 협력사에는 보통 ISO 9001 인증 또는 고객이 정한 최소 품질시스템 요구사항(MAQMSR 등)이 적용돼요. 어느 수준을 요구받는지는 고객 기준서로 확인해야 합니다. 인증 등급은 달라도 "우리는 작은 회사라서" 서류를 안 써도 된다는 논리는 통하지 않는 구조예요.

부울경의 실제 모습

울산과 부산에 완성차 조립공장이 있고, 그 주변 경남(양산·김해·창원·함안)에 1차·2차 협력사가 촘촘히 붙어 있어요. 그래서 이 지역 제조 인력은 자동차 공급망 규칙을 알고 있으면 이직·전환이 훨씬 쉽습니다.

이 지역만의 특징 세 가지가 있어요.

• 자동차와 조선을 같이 하는 회사가 많습니다. 같은 프레스·용접 설비로 자동차 브라켓과 선박 의장품을 같이 만들죠. 그런데 품질 요구 수준은 자동차 쪽이 훨씬 빡빡합니다. 조선 감각으로 자동차 물량을 만들면 사고가 납니다.
• 원청이 여럿인 경우가 많습니다. A사 라인과 B사 라인의 서류 양식, 라벨 규격, 변경 신고 기준이 다 달라요. 내 라인이 어느 고객 물량인지 항상 확인하세요.
• 외국인 근로자 비중이 높습니다. 작업표준서와 라벨이 한국어뿐이면 오작업·혼입이 반복돼요. 그림·색·숫자로 표시하는 게 실질적인 대책입니다.

라벨 하나가 이 구조 전체를 지탱합니다

Tier3 소재 로트 → Tier2 가공 로트 → Tier1 조립 로트 → 완성차 차대번호(VIN)까지 연결되는 것을 추적성(Traceability) 이라고 해요.

문제 발생: 완성차에서 브라켓 균열 3건 발견

추적성이 있으면
  VIN → Tier1 로트 → Tier2 가공일자 → 소재 밀시트
  → 특정 소재 로트 2건만 회수  (수백 대 규모)

추적성이 끊기면
  기간 내 전량 회수  (수만 대 규모)

현품표를 떼거나, 여러 로트를 한 박스에 섞으면 이 사슬이 그 자리에서 끊깁니다. 신입이 저지르는 사고 중 가장 비싼 축에 들어요.

신입이 첫 주에 파악할 것

• 우리 회사는 몇 차 협력사인가, 직납처(고객사)는 어디인가
• 내 라인 제품이 최종적으로 어느 차종에 들어가는가
• 우리 고객이 요구하는 인증은 무엇인가 (ISO 9001 / IATF 16949)
• 현품표·로트 라벨에 무엇이 적혀 있고, 언제 붙이고 언제 떼는가
• 고객별로 서류·라벨 양식이 다른가

원청 창고가 사라진 만큼, 그 재고는 누가 지고 있을까요

JIT(Just-In-Time)는 "필요한 것을, 필요한 때, 필요한 만큼"만 만들고 옮기는 방식입니다. 완성차 공장이 부품 창고를 거의 두지 않는 이유예요.

여기서 신입이 반드시 알아야 할 진실이 있어요.

> 원청이 재고를 안 갖는다는 건, 재고 부담이 사라진 게 아니라 협력사로 내려왔다는 뜻입니다.

그래서 협력사는 안전재고를 자기 창고에 쌓아두고, 그 비용과 위험을 감수하면서 정시 납품을 맞춥니다. JIT를 "원청의 효율화 기법"으로만 이해하면 왜 우리 회사 창고가 늘 꽉 차 있는지 설명이 안 돼요.

JIT가 굴러가는 조건

JIT는 아래 네 가지가 동시에 성립해야 작동합니다. 하나만 무너져도 라인이 섭니다.

간판(Kanban) — 만들라는 신호

간판은 "얼마나 썼는지"를 알려주는 카드예요. 후공정이 쓴 만큼만 전공정이 만듭니다. 계획으로 밀어내는 게 아니라 사용량이 당겨가는 구조라 재고가 쌓이지 않아요.

[후공정]  부품을 꺼내 쓰기 시작 → 붙어 있던 간판을 떼어 회수함에
              ↓
        회수된 간판 = 실제로 소비된 수량
              ↓
[전공정]  회수된 간판 수량만큼만 생산
              ↓
        완성품에 간판을 붙여 후공정으로 납품

절대 규칙
 1. 간판 없이 만들지 않는다
 2. 간판 없이 가져가지 않는다
 3. 간판 수량과 실물 수량이 다르면 즉시 멈추고 보고한다
 4. 불량품에는 간판을 붙이지 않는다

> 간판을 잃어버리거나 미리 떼어 두면 생산 신호 자체가 왜곡됩니다. "나중에 붙이지 뭐"가 다음 날 결품으로 돌아와요. 요즘은 종이 대신 바코드·전자간판(e-Kanban)을 쓰지만 원칙은 똑같습니다.

JIS(서열납품) — JIT의 극한

JIS(Just-In-Sequence)는 조립되는 순서 그대로 실어 보내는 방식이에요. 시트, 도어트림, 범퍼처럼 사양이 많고 부피가 큰 부품에 적용됩니다.

완성차 조립 순서 (예: 도어트림)
  1번 차 : 검정 / 가죽 / 스피커 有
  2번 차 : 회색 / 직물 / 스피커 無
  3번 차 : 검정 / 직물 / 스피커 有
        ↓
협력사는 이 순서 그대로 대차에 적재해 보냅니다.

순서가 하나만 뒤바뀌면
  → 그 차 한 대의 문제로 끝나지 않고
     그 뒤 차들이 전부 잘못된 부품을 받습니다

부울경 협력사들이 완성차 공장 근처를 못 벗어나는 이유가 여기 있어요. 서열납품 물량을 받으면 물리적으로 멀리 갈 수 없습니다.

늦으면 벌어지는 일 — 라인스톱

납기를 못 지켜 완성차 라인이 서면, 그 손실은 원인을 제공한 협력사에 청구됩니다. 이걸 라인스톱 배상이라고 해요.

[가정 예시 — 실제 산정 방식은 계약서에 따릅니다]

완성차 택트타임        60초/대
라인 정지              30분
 → 미생산 30대

청구 대상이 되는 비용
  ① 만회 생산을 위한 특근·잔업 인건비
  ② 정지 동안 대기한 라인 인원 인건비
  ③ 물류 재조정 비용(긴급 용차, 재적재)
  ④ 재발방지 대응 비용(주재원 파견, 특별감사)

→ 중소 협력사 기준으로는
   30분 정지가 한 달 영업이익을 넘길 수 있는 규모입니다

늦을 것 같을 때, 선택지는 이렇습니다

납기 4시간 전, 500개 부족 확인

  ① 그냥 기다린다      → 라인스톱. 최악
  ② 긴급 용차 배송     → 운송비 급증, 납기는 사수
  ③ 가용분 먼저 분납   → 부분 대응, 나머지 협의
  ④ 특채 요청(규격 이탈품으로 수량을 채워야 할 때만) → 고객 승인 필요, 평가 하락
  ⑤ 즉시 고객에 통보   → 고객이 라인 순서를 조정할 시간 확보

→ ②~⑤는 모두 비용이 듭니다. 하지만 ①은 비용이 안 드는 게 아니라, 라인스톱 배상으로 이 중 비용이 가장 큰 선택입니다.
   그런데 가장 싼 건 언제나 ⑤ "빨리 알리는 것"이에요.
   4시간 전에 알리면 조정이 되고,
   30분 전에 알리면 배상이 됩니다.

> 현장에서 신뢰를 잃는 순간은 사고를 낸 때가 아니라 사고를 늦게 알린 때입니다.

흔한 실수와 결과

신입이 지킬 4가지

• 출하 전 수량·품번·로트를 라벨과 실물로 두 번 대조한다
• 간판·현품표는 정해진 시점에만 떼고 붙인다
• 서열품은 적재 순서를 절대 바꾸지 않는다
• 늦을 것 같으면 확실해지기 전에 반장에게 먼저 말한다

원청이 가장 무섭게 보는 건 불량이 아니라 "말 안 하고 바꾼 것"입니다

자동차 부품에서 클레임이 났을 때 고객이 가장 먼저 묻는 질문은 정해져 있어요.

> "그 사이에 뭐 바꾼 거 없습니까?"

승인받은 조건 그대로 만들었는데 불량이 났다면 원인 분석을 같이 합니다. 그런데 말 없이 바꿔놓고 불량이 났다면 그건 기술 문제가 아니라 신뢰 문제가 돼요. 처리 수준이 완전히 달라집니다.

그래서 4M 변경점 관리는 자동차 공급망에서 품질관리의 절반입니다. 나머지 절반이 추적성이고요.

4M — 무엇이 바뀌면 신고 대상인가

여기에 Environment(환경) 과 Measurement(측정) 을 더해 5M1E, 6M으로 관리하는 고객사도 있어요. 고객 기준서를 따릅니다.

> 가장 많이 놓치는 게 Man과 Material입니다. "사람만 바뀐 건데", "같은 규격 소재인데 메이커만 다른 건데" — 이 두 가지가 무단 변경 지적의 대부분을 차지해요.

변경 등급 — 사전 승인이냐, 사후 통보냐

고객마다 기준서가 다르지만 대체로 세 등급으로 나뉩니다.

등급 판단을 우리가 임의로 하면 안 됩니다. 애매하면 고객 담당자에게 물어보세요. "물어봐서 안 해도 된다"는 답을 받는 데 드는 비용이, 무단 변경으로 판정될 때 비용보다 압도적으로 쌉니다.

승인 절차 — 이 순서를 건너뛰지 않습니다

변경 필요 인지 (설비 고장, 소재 단종, 인력 교체 등)
   ↓
사내 변경점 검토회 (품질 + 생산 + 기술)
   · 무엇이 어떻게 바뀌나
   · 제품 특성에 영향 있는 항목은 무엇인가
   · 검증 방법은 무엇인가
   ↓
고객 4M 변경 신청서 제출
   · 고객사마다 다르나 수 주 전 제출을 요구하는 경우가 많음
   · 변경 전/후 비교, 검증 데이터, 실시 예정일 명기
   ↓
고객 검토 → 승인 회신
   · 필요 시 PPAP 재제출, 초도품 승인, 현장 실사 요구
   ↓
   ★ 승인 회신 문서가 없으면 변경 실시 금지 ★
   ↓
변경 실시 + 초물(初物) 생산·검사
   ↓
변경 로트 식별 (별도 라벨·태그로 구분)
   ↓
초기유동관리 (통상 초기 몇 로트 또는 일정 기간 강화 검사)
   ↓
안정 확인 후 정상 관리로 복귀

초물(初物) 관리 — 무엇을 남기느냐가 핵심

초물은 변경 후 처음 만든 제품입니다. 셋업 직후 첫 개도, 4M 변경 후 첫 로트도 초물이에요.

초물 관리의 목적은 두 가지입니다. 하나는 잘못된 상태로 대량 생산하는 것을 막는 것, 다른 하나는 나중에 문제가 생겼을 때 "그때 정상이었다"를 증명하는 것입니다.

> 초물 검사에서 가장 흔한 잘못은 "치수만" 보는 것이에요. 변경 내용에 따라 봐야 할 항목이 달라집니다. 소재를 바꿨으면 경도·성분, 도금을 바꿨으면 두께·밀착성, 사출 조건을 바꿨으면 중량·수축·강도까지 봐야 해요.

변경점 이력 — 로트 경계를 못 그으면 전량 회수입니다

[이력이 정확할 때]
 8/12 14:00 금형 A 캐비티 3번 보수
  → 변경 후 첫 로트 : L-240812-02
  → 문제 발생 시 조사 범위 : L-240812-02 이후

[이력이 없거나 부정확할 때]
  → "8월 중 언젠가 금형을 만졌다"
  → 조사 범위 : 8월 생산분 전량
  → 고객 창고, 완성차 재고, 이미 출고된 차량까지

변경 이력의 가치는 "언제 바뀌었는지 선을 그을 수 있는가"에 있습니다. 그 선이 없으면 조사 범위가 무한정 커져요.

무단 변경이 부르는 결과 — 단계별로 이렇게 진행됩니다

특채(特採)를 가볍게 보지 마세요

특채는 규격을 벗어난 제품을 고객이 조건부로 받아주는 것입니다. 급할 때 쓰는 구제책이지만 공짜가 아니에요.

• 특채 이력은 고객 시스템에 영구히 남습니다
• 협력사 평가 점수에 반영되고, 누적되면 등급이 내려갑니다
• 단가 인하 협상의 근거로 쓰입니다
• 특채는 승인일 뿐 면책이 아닙니다. 그 제품으로 시장 문제가 생기면 책임은 여전히 있어요

> 특채를 자주 쓰는 회사는 "품질이 나쁜 회사"가 아니라 "기준을 스스로 못 지키는 회사" 로 분류됩니다. 후자가 훨씬 치명적이에요.

부울경 현장에서 실제로 자주 터지는 사례

관리자 체크리스트

• 고객사별 4M 변경 기준서를 최신본으로 보유하고 있는가
• 변경 신청 리드타임(며칠 전)을 고객별로 정리해 두었는가
• 승인 회신 없이 변경이 실시되지 않도록 현장 차단 장치가 있는가
• 초물 샘플 보관 장소·기간이 정해져 있는가
• 변경 로트를 눈으로 구분할 수 있는 표시가 있는가
• 야간·주말 긴급 상황의 비상 승인 경로가 문서화되어 있는가
• 2차 협력사의 4M 변경을 우리가 받아 보고 있는가 (가장 많이 뚫리는 구멍)

단가는 가만히 두면 매년 내려갑니다

자동차 부품 거래에는 CR(Cost Reduction, 원가절감) 이라는 관행이 있어요. 양산 후 매년 일정 비율의 단가 인하를 요구받는 구조입니다. 비율은 고객·품목·시기에 따라 다르지만, 인하 요구가 온다는 사실 자체는 예외가 없다고 보는 게 맞습니다.

여기에 대응하는 방법은 두 가지밖에 없어요.

1. 원가를 실제로 낮춘다 → 이익 유지
2. 못 낮추고 단가만 깎인다 → 이익 소멸

VA/VE는 1번을 하기 위한 도구입니다. 원가절감을 "쥐어짜기"로만 이해하면 품질사고로 돌아와요.

VA와 VE — 언제 하느냐가 다릅니다

> 원가는 설계 단계에서 대부분 결정되고, 양산 단계에서는 조금밖에 못 바꿉니다. 그래서 진짜 경쟁력은 개발 단계에 협력사가 얼마나 일찍 참여하느냐(Early Involvement)에서 갈려요. 도면을 받아서 만들기만 하는 회사와, 도면 나오기 전에 공법을 제안하는 회사의 이익률이 다른 이유입니다.

가치를 보는 기준

가치(Value) = 기능(Function) / 원가(Cost)

가치를 올리는 5가지 경로
 ① 기능 유지 + 원가 down      ← 가장 흔한 VA/VE
 ② 기능 up   + 원가 유지
 ③ 기능 up   + 원가 down      ← 최고
 ④ 기능 크게 up + 원가 조금 up
 ⑤ 기능 조금 down + 원가 크게 down  ← 고객 승인 필수, 위험

금지: 기능 down + 원가 down 을 몰래 하는 것
      = 이건 VA/VE가 아니라 무단 사양 변경입니다

VA/VE의 출발점은 "이 부품은 무슨 기능을 하는가"를 다시 묻는 것이에요. 형상이 아니라 기능으로 보면 대안이 보입니다.

양산 부품에서 실제로 나오는 절감 항목

> 가장 저평가된 절감원은 불량률입니다. 재작업·선별·폐기 비용은 회계상 잘 안 보이지만 실제로는 크게 나가요. 단가 인하 요구가 왔을 때 재료비부터 손대기 전에 직행률부터 확인하세요.

CR 요구가 왔을 때 — 대응의 질이 다릅니다

[나쁜 대응]
 "어렵습니다. 원자재가 올랐습니다."
  → 데이터가 없으면 협상이 안 됩니다. 참고로 원자재가 상승은 하도급법 제16조의2에 따라 하도급대금 조정을 '신청할 수 있는' 법적 사유이고, 하도급대금 연동제 대상이면 계약서 산식에 따라 조정됩니다. 다만 지수·매입단가 등 근거 자료 없이 말로만 주장하면 실제 조정으로 이어지지 않아요.

[좋은 대응]
 ① 원가 구조를 항목별로 제시
    재료비 / 가공비 / 외주비 / 물류비 / 관리비
 ② 우리가 이미 한 절감 실적을 수치로 제시
    "지난해 스크랩률 개선으로 재료비 3.2% 절감했고
     그 효과는 이미 단가에 반영되어 있습니다"
 ③ 추가 절감 가능한 항목을 조건과 함께 제안
    "포장 사양을 리턴 용기로 바꾸면 절감 가능.
     단, 고객 라인 하역 방식 변경이 필요합니다"
 ④ 불가능한 항목은 이유와 함께 명확히 거절
    "판두께 하향은 강도 시험 미달로 불가"

→ ②③이 있는 회사는 협상 상대가 되고,
   없는 회사는 통보 대상이 됩니다

절감액은 반드시 이렇게 계산해 두세요

[예시 — 스크랩 개선]

품목        브라켓 (연간 120,000개)
소재 투입   개당 0.86 kg
제품 중량   개당 0.61 kg
현재 수율   0.61 / 0.86 = 70.9%

네스팅 개선 후 소재 투입 0.79 kg
 → 개당 절감 소재량 = 0.86 - 0.79 = 0.07 kg
 → 연간 절감 소재량 = 0.07 × 120,000 = 8,400 kg

여기에 소재 단가를 곱하면 재료비 절감액이 나옵니다. 단, 스크랩은 고철로 매각되므로 줄어든 스크랩만큼 매각 수입도 함께 사라집니다. 순절감액 = (절감 소재량 × 소재 단가) − (감소한 스크랩량 × 스크랩 매각 단가) 로 계산하세요. 이 차감을 빼먹으면 고객 원가 담당자가 바로 지적합니다.
투자(금형 수정비)를 나누면 회수 기간이 나오고요.

  회수기간(개월) = 투자비 ÷ (월 절감액)

→ 회수기간이 프로젝트 잔여 수명보다 길면
   그 개선은 하면 안 되는 개선입니다

연간 절감액과 회수기간이 없는 제안은 검토되지 않습니다. 이 두 숫자가 VA/VE 제안서의 핵심이에요.

VA/VE 제안은 반드시 4M 변경과 PPAP로 이어집니다

여기서 실무자가 가장 많이 실수해요. 원가절감안이 사내에서 승인됐다고 실행하면 무단 변경입니다.

VA/VE 아이디어
   ↓
사내 타당성 검토 (절감액·투자·품질 리스크)
   ↓
고객 제안 (VE 제안서 제출)
   ↓
고객 승인
   ↓
4M 변경 절차 진입   ← 여기를 건너뛰면 전부 무효
   ↓
PPAP 재제출 (수준은 고객이 지정)
   ↓
초물 관리 + 초기유동관리
   ↓
양산 적용, 단가 재협상

PPAP 제출 수준 — Level은 고객이 정합니다

PPAP(양산부품 승인절차)는 18개 서류로 구성되고, 어느 수준까지 제출할지는 고객이 지정합니다.

> 별도 지정이 없으면 Level 3으로 보는 것이 일반적이에요. 신규 부품, 4M 중대 변경, 장기 미생산 후 재개, 공장 이전 등이 PPAP 재제출 사유가 됩니다. "우리가 판단하기에 사소한 변경"이라도 고객 기준서에 재제출 사유로 적혀 있으면 제출해야 합니다.

전동화 전환 — 부울경 부품사에 실제로 일어나는 일

내연기관에서 전기차로 넘어가면서 부품 구성 자체가 달라집니다. 감성적으로 말할 문제가 아니라 수주 구조의 문제예요.

엔진 소음이 사라지면 그동안 묻혀 있던 작은 소음이 다 들립니다. 그래서 브라켓·마운트·내장 부품의 이음(rattle) 기준이 내연기관 때보다 까다로워졌어요. "예전 도면 그대로인데 왜 갑자기 클레임이 나지"의 상당수가 여기서 옵니다.

부울경은 엔진·변속기 계열 협력사 비중이 높아 이 전환의 영향을 직접 받는 지역이에요. 다만 현실적으로 봐야 할 점이 있습니다.

• 전환은 한 번에 오지 않습니다. 내연기관·하이브리드·전기차가 상당 기간 함께 굴러가요. 기존 물량이 내일 사라지지는 않습니다.
• 공법 역량은 그대로 쓸 수 있는 경우가 많아요. 프레스, 다이캐스팅, 절삭, 사출은 대상 부품이 바뀔 뿐 설비와 기술은 이어집니다. 알루미늄 가공·용접, 기밀 검사, 청정도 관리로 확장하는 게 현실적인 경로예요.
• 가장 위험한 건 단일 고객·단일 품목 구조입니다. 엔진 부품 한 품목에 매출 대부분이 걸려 있으면 전환기에 버틸 여력이 없어요.

실무자가 지금 준비할 것

• 우리 매출을 품목별·고객별·차종 파워트레인별로 쪼개 본 적이 있는가
• 내연기관 전용 품목의 매출 비중은 몇 퍼센트인가
• 우리 설비·공법으로 만들 수 있는 전동화 부품 후보를 뽑아 봤는가
• 알루미늄·비철 가공, 기밀·누설 검사 역량이 있는가
• 직행률(FTT)과 스크랩률을 금액으로 관리하고 있는가
• VE 제안 실적을 고객에게 정기적으로 제시하고 있는가
• 사업전환·설비투자 관련 정부·지자체 지원사업을 확인했는가